Куда ушли миллиарды

Кризис застал отечественные автоконцерны врасплох. На фоне резкого снижения спроса и падения прибыли стало очевидно, как глубоко все они за последние пару лет залезли в долги. «Отечественные производители были по-советски переразмерны, недоинвестированы, медленно сменялся модельный ряд, а ведь для автопрома продукт — это главное», — замечает директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга Алексей Рахманов. Деньги по большей части занимались как раз на модернизацию производства и создание новых моделей, но завершить эту работу до кризиса автоконцерны не успели.

«Конкуренция на российском рынке серьезно обострилась: корейские автопроизводители в своем развитии ушли далеко вперед, китайские компании стали активно продвигать свою продукцию, — отмечает гендиректор "Русских машин" (владеет контрольным пакетом акций группы ГАЗ) Валерий Лукин. — Каждый участник российского автопрома искал свой путь развития. И все понимали, что это развитие уже не может заключаться, как раньше, в наращивании объемов производства имеющихся автомобилей». «Проблема в том, что опыта ни у кого не было, а покупка новых технологий в некоторых проектах, как сейчас уже ясно, сочеталась с не очень эффективным проектным управлением, с ожиданием, что рынок и далее будет расти на 20-30% в год», — добавляет он.

ГАЗ: на ошибках учатся

ГАЗ в 2006-2008 гг. размахнулся очень широко: приобрел за $40,4 млн британский автозавод LDV для развития «Газели» (в завод было вложено еще $100 млн); инвестировал 3 млрд руб. в создание нового дизеля ЯМЗ-530 для грузовиков на «Автодизеле». А самым затратным проектом стала Volga Siber (создана по купленной у Chrysler лицензии на платформу Sebring вместе с выпускавшим ее заводом Sterling Heghts) — в него компания вложила около $200 млн. И на Siber ГАЗ останавливаться не собирался: в 2007 г. тогдашний предправления компании Эрик Эберхардсон заявил, что до 2016 г. группа планирует ежегодно инвестировать в развитие $300-400 млн. В результате к концу 2008 г. долг группы ГАЗ вырос до 45 млрд руб. (включая облигационный заем) — в три раза по сравнению с 2005 г.

«Целевого финансирования на запущенные проекты у группы ГАЗ не было, компания решила все новые проекты развивать на собственные средства», — вспоминает Лукин. Менеджмент ГАЗа считал, что компания может себе это позволить, ведь в 2007 г. EBITDA ГАЗа составила $600 млн, а в 2008 г. компания рассчитывала на EBITDA под $900 млн. Проблема в том, что инвестиции в новые продукты ГАЗ делал параллельно с интенсивным наращиванием объемов производства и продаж, поэтому средств на оборотный капитал нужно было все больше и больше. А «адекватная стоимость кредитных ресурсов» расслабила всех заемщиков, продолжает Лукин. (На начало 2008 г. средняя ставка по кредитам в рублях у группы ГАЗ составляла 8,5% годовых, в 2005 г. — 13-14%.) «Группа ГАЗ была избирательным заемщиком, банки вставали в очередь, чтобы дать денег, а компании при таких ставках было выгодно их брать. Тем более что существовала вера в крепость рубля при цене на нефть в $150 за баррель. И хотя менеджеры ГАЗа ожидали кризис — спад стал заметен уже во II квартале 2008 г., — но недооценили его», — признает Лукин. Группа ГАЗ рассчитывала на традиционно высокий осенний спрос, который помогал в конце года рассчитываться по коротким кредитам, взятым на пополнение оборотных средств, говорит он. Производство компания не снижала, в итоге к сентябрю 2008 г. подошли с большими запасами и кредитными портфелями, а спрос, напротив, упал, отмечает Лукин.

В результате группа ГАЗ потеряла завод LDV, а проект Siber пришлось фактически заморозить. Стоимость этого проекта с изначально планировавшихся $100 млн выросла вдвое. К примеру, демонтаж, перевозку и монтаж оборудования завода, купленного у американцев под Siber, осуществляли три разные команды. В итоге до Нижнего Новгорода оборудование дошло с обрезанными кабелями и на ГАЗе пришлось вручную проверять каждый станок, чтобы понять, с каким из шкафов управления он соотносится, рассказывают менеджеры автозавода. По оценкам одного из них, только ошибка с монтажом/демонтажом завода задержала его ввод в строй на несколько месяцев — нужно было поручать эти работы одной компании.

Но в компании утверждают, что получили «бесценный опыт». Когда ГАЗ заходил в этот проект, мы понимали, что продукт недолговечен, замечает Лукин, но продуктового прорыва менеджмент от него и не ожидал: «Было ясное понимание, что Siber ложится в плотную конкурентную нишу. И четкое осознание, что этот продукт рассчитан максимум на пять лет. Идеология этой покупки была совершенно иной: ГАЗ хотел построить новую психологию автопроизводителя».

«Цель заключалась в создании новой команды профессионалов, способных производить действительно качественный автомобиль с новыми для ГАЗа решениями. Планировалось, что впоследствии часть этой команды будет включаться в работу по другим производствам ГАЗа — автобусному, производству грузовиков и проч., чтобы внедрять там приобретенный на Siber опыт», — продолжает Лукин. Это в итоге и произошло: сейчас часть команды ушла на производство легких коммерческих автомобилей, часть влилась в торгово-закупочную компанию.

«АвтоВАЗ»: проблема в издержках

«АвтоВАЗ» встретил кризис с самым крупным долгом: на конец 2008 г. по МСФО он составлял 50 млрд руб. (из них 47 млрд руб. — краткосрочные). Из-за кризиса общие краткосрочные обязательства возросли до 87 млрд руб. (по РСБУ) и оказались на 19,26 млрд руб. выше стоимости текущих активов предприятия.

Завод по итогам года получил 24,6 млрд руб. чистого убытка, у него не было денег на то, чтобы рассчитываться с кредиторами и поставщиками.

Единственным новым продуктом, который «АвтоВАЗ» успел запустить до кризиса, была Lada Kalina (2006 г.). Под эту машину «АвтоВАЗ» создал новое производство мощностью 220 000 автомобилей в год. Инвестиции в проект составили около $650 млн (в основном это заемные средства). А вслед за этим около 150 млн евро было вложено в запуск Priora (создана на базе 10-й модели). Именно благодаря этим проектам и сложился долг «АвтоВАЗа», замечает аналитик «ВТБ капитала» Елена Сахнова. Ведь остальные — строительство нового завода вместе с Magna, запуск новых моделей вместе с канадской компанией — так и остались только в планах. А запустить в производство машины, разработанные совместно с новым партнером Renault, завод не успел.

С 2005 г. уровень долга «АвтоВАЗа» фактически не менялся, он вырос лишь в IV квартале 2008 г. — завод был вынужден занять около 9 млрд руб., отмечает Сахнова. Пришлось больше занимать на пополнение оборотного капитала, объясняет исполнительный вице-президент по финансам и корпоративному развитию «АвтоВАЗа» Олег Лобанов. Ведь значительно подорожали металл и комплектующие, а продажи встали и стоки начали расти (на конец 2008 г. насчитывалась 101 550 нереализованных автомобилей).

Свою роль сыграл и переход на новую систему работы с дилерами — «АвтоВАЗ» перестал требовать с них предоплату в полном объеме до поставки (теперь оплата происходит в том числе и по факту поставки). К началу кризиса удельный вес займов на текущую деятельность в кредитном портфеле составлял 41% (7 млрд руб.), рассказывает Лобанов.

Зачем «АвтоВАЗ» так много занимал на оборотный капитал? У него не было иного выбора. «Беда "АвтоВАЗа" в том, что он не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год, ну и, конечно, зачастую неконтролируемые издержки и переизбыток персонала», — напоминает Рахманов из Минпромторга. А все попытки снизать издержки все эти годы были косметическими. Ведь одна из основных статей расходов завода — на персонал: в 2008 г. на зарплаты ушло около 25,3 млрд руб. В том году на «АвтоВАЗе» работали 104 200 человек. (Для сравнения: численность персонала Mazda Motor, выпустившей в 2008 г. 1,35 млн машин, — 39 852 человека.)

Из-за этого на серьезный уровень прибыльности «АвтоВАЗ», в отличие от других автозаводов, так и не вышел, замечает Сахнова. Чистая прибыль «АвтоВАЗа» в 2007 г. составила 3,66 млрд руб., примерно столько же заработал «Соллерс» (3,36 млрд руб.), при том что выручка двух компаний была несопоставима: 187,5 млрд руб. и 49 млрд руб. соответственно. В итоге рассчитываться по долгам «АвтоВАЗ» был вынужден, привлекая новые кредиты, а оборотный капитал фактически полностью финансировался из заемных средств, говорит Сахнова. Но до кризиса «АвтоВАЗ» мог себе позволить так существовать, ведь как и остальные автоконцерны, «АвтоВАЗ», по его собственным данным, занимал довольно дешево: средняя ставка по кредитам в рублях в 2007 г. была 8,64%, в 2008 г. — 10,14%. В этом году она выросла до 14,82%. По некоторым кредитам ставки доходят до 19%, а у поставщиков — до 22%, рассказывает Лобанов. Приемлемой была бы ставка 6%, замечает один из топ-менеджеров «АвтоВАЗа».

«Камаз»: спасение в госзаказе

«Деньги мы занимали в основном на оборотный капитал — производство в последние годы очень быстро росло, и "оборотку" нужно было наращивать», — отмечает топ-менеджер «Камаза» . В итоге на начало 2009 г. долг завода составлял $763 млн, $532 млн из которых — краткосрочный. Сейчас на короткий долг также приходится около 85% портфеля, пишут в своем отчете аналитики «ВТБ капитала». «Большую часть кредитов мы брали за рубежом в валюте. Во-первых, они тратились в основном на закупку иностранного оборудования, а во-вторых, это было гораздо дешевле. Последний кредит мы взяли в октябре 2008 г. — это был трехлетний синдицированный кредит на 135 млн евро. Средняя ставка займов — LIBOR плюс 2,5%», — говорит собеседник «Ведомостей». Он утверждает, что инвестиционные проекты «Камаз» всегда предпочитал финансировать длинными деньгами.

В технологии «Камаз» изначально решил вкладываться не один, а с партнерами. «Большинство инвестиций мы делали через СП с иностранными компаниями, нам это обходилось недорого: в среднем около $20 млн на проект, — замечает сотрудник "Камаза". — Создавать собственные производства было бы для нас слишком дорого. Скажем, Cummins в год на НИОКР тратит по $300 млн — мы не можем столько инвестировать только в двигатели. А тут мы пользуемся их технологиями в рамках СП». СП «Камминз-Кама» («Камаз» владеет в нем 49%) было создано в 2006 г. Мощность — 25 000 двигателей в год, партнеры хотят довести ее до 40 000 шт. в год. Кроме этого, у «Камаза» есть еще два СП с глобальными поставщиками — «Кнорр-Бремзе Кама» (с KnorrBremse, по выпуску тормозов) и ООО «ЦФ Кама» (c ZF по выпуску коробок передач).

«Камазу» повезло: таких серьезных проблем, как «АвтоВАЗу» или ГАЗу, ему кризис не принес. Как и остальные, завод в начале года несколько раз останавливался, ведь рынок грузовиков пострадал больше всего — падение доходило до 80%. Но «Камаз» спасла заработавшая программа госзакупки автотехники. По оценке «ВТБ капитала», в этом году на нее придется половина продаж завода. В итоге «Камаз» даже в выигрыше: если на конец 2008 г. его доля на рынке новых тяжелых грузовиков массой 14-40 т составляла лишь 28,2% рынка, то к концу первого полугодия она выросла до 58,5%. По прогнозу «ВТБ капитала», на операционном уровне в этом году завод даже будет прибыльным: EBITDA составит $60 млн (в 2008 г. была $305 млн).

«Соллерс»: рост долга в три раза

«Соллерс» накануне кризиса сделал ставку на масштабное расширение проектов по локализации Isuzu, Fiat Ducato и создание собственной дилерской сети. Лицензию на выпуск предыдущего поколения легкого коммерческого грузовика Fiat Ducato компания Вадима Швецова купила еще в 2006 г., а в мае 2008 г. запустила новый завод (проектная мощность — 105 000 машин в год). Там же, в Татарстане, компания организовала и сборку грузовиков Isuzu. Инвестиции в оба проекта составили около $370 млн, говорит финансовый директор «Соллерса» Николай Соболев. В создание собственной дилерской сети компания вложила еще $50 млн, добавил он. Вдобавок в конце года, когда обрушились продажи, компания была вынуждены привлекать деньги для кредитования своих дилеров, что серьезно увеличило долг, замечает Соболев. В итоге в 2008 г. долг «Соллерса» вырос с $269 до $759 млн. Причем в конце года «Соллерс», как и другие автоконцерны, был вынужден брать короткие деньги по высоким ставкам. Если в 2007 г. компания размещала облигации примерно под 8% годовых, то в начале кризиса ставки взлетели в два раза и больше.

Но компания работает над снижением задолженности. Уже сейчас долг — около 25 млрд руб., к концу года будет 20,5 млрд руб., а к концу 2010 г. — до 15,5 млрд руб., пообещал Соболев.

Госпомощь и последствия кризиса

Практически все автоконцерны рассчитывали на поддержку государства, и она была оказана. По мнению Рахманова, в целом антикризисная программа эффективна, хотя сотрудники самих автоконцернов считают, что недочеты были: правительство недостаточно поддерживало потребителей; программы госзакупок гостехники и выдачи госгарантий заработали лишь во второй половине 2009 г. Да и объемы госпомощи в России были меньше, чем за рубежом. «По нашей оценке, в среднем по всем сегментам мы суммарно поддержали рынок на 10-15% от объемов 2008 г., тогда как некоторые европейские страны — на 40%», — признает Рахманов. Многие меры начали работать только в середине года. «Когда разрабатывалась программа, мы надеялись, что кризис будет не столь жестким и россияне готовы будут тратить достаточные сбережения, накопленные в прошлые "сытые" годы, поэтому программ по поддержке спроса было запущено так мало», — замечает он.

Фактически была запущена лишь одна: субсидирование ставки по автокредитам. Выиграл от нее больше всех «АвтоВАЗ». Программа заработала в начале лета, и уже в июле продажи выросли на 12,4% к предыдущему месяцу. А в августе «АвтоВАЗ» смог снизить запасы с 85 000 машин до 58 000. Поначалу верхняя планка цены для моделей, которые могут участвовать в программе, была установлена в 350 000 руб., поэтому из всех продаваемых по программе авто 95% приходилось на Lada. Позже планка была поднята до 600 000 руб. По программе сейчас оформляется около 1400 кредитных договоров в неделю, из них 85% приходится на «АвтоВАЗ» и 13% — на Renault, говорит Рахманов. На остальные марки — 2%.

«АвтоВАЗ» оказался единственным автоконцерном, которому государство выделило деньги напрямую. В конце весны завод получил беспроцентную ссуду через «Ростехнологии» на 25 млрд руб. Помогла эта мера не сильно: «АвтоВАЗ» быстро потратил деньги и вновь просит помощи у правительства — госгарантий, субсидирования ставок по кредитам, рефинансирования короткого долга под ставку ЦБ с отсрочкой выплаты процентов до 2014 г.

Другие автоконцерны обратились за госгарантиями для реструктуризации кредитов. Самую крупную сумму правительство летом одобрило ГАЗу — 20 млрд руб. Группа рассчитывает с помощью госгарантий реструктурировать долг на 40 млрд руб. более чем 20 банками и продлить его на пять лет. Но кредитное соглашение до сих пор не подписывает Альфа-банк, из-за этого ГАЗ не может воспользоваться госпомощью. «Для ГАЗа реструктуризация долга уже критична, — признает Лукин. — Завод продолжает платить проценты по кредитам и из-за этого живет в остром дефиците оборотного капитала. Ведь ГАЗ не брал ни одного займа с октября 2008 г., а изначально рассчитывал закончить реструктуризацию еще в мае. Дальнейшее затягивание процесса может привести к сбою поставок комплектующих». Сейчас ГАЗ остается на плаву за счет сокращения затрат и повышения производительности труда. За первое полугодие 2009 г. себестоимость продукции была снижена на 4,23 млрд руб., фонд оплаты труда — на 2 млрд руб. (за счет сокращения персонала), оборотный капитал — на 9,732 млрд руб.

Впредь ГАЗ будет занимать с осторожностью: одним из условий соглашения с банками по реструктуризации долга является обязательное одобрение кредиторами всех новых займов, подтвердил один из кредиторов ГАЗа. Пока кредиторы согласились лишь на привлечение 6 млрд руб. в ВЭбе для начала производства двигателя ЯМЗ-530.

«Соллерс» и «Камаз» также пытаются реструктурировать кредитный портфель и заменить короткие долги более длинными. «Соллерс» в этом преуспевает: 80% всей задолженности сейчас — 2-3-летние кредиты (займы перед ВТБ и «Сбером» на 5 млрд руб. были рефинансированы под госгарантии), хотя в начале года было 35%. Также компания пытается договориться с банками о снижении кредитных ставок. «Камаз» пытается продлить короткие кредиты на пару лет, незначительно поднимая процент, рассказывает топ-менеджер «Камаза». «Новые кредиты практически не берем. Разве что активно переводим валютные кредиты в рублевые», — добавляет она. Одновременно «Камаз» сократил инвестпрограмму с 7 млрд руб. до 3,5 млрд руб. Оба концерна получили госгарантии на сумму до 5 млрд руб. каждый.

Кризис может оказать благоприятное влияние на отечественный автопром, заключает Рахманов: «К примеру, то, что случилось с "АвтоВАЗом", — серьезный звонок. Он даст возможность менеджменту понять, что откладывать разработку новой стратегии, программы реструктуризации, запуск новых продуктов и сокращение издержек дальше нельзя». В конце сентября «АвтоВАЗ» объявил о намерении сократить каждого четвертого сотрудника — 27 000 человек; пока планируется выпускать не более 500 000 машин в год.